L’Economia Morale del Web 2.0 (Terza Parte)

Il Valore di Impegno e Partecipazione

“Le corporations permetteranno al pubblico di partecipare alla costruzione e alla rappresentazione delle loro crezioni oppure comprometteranno il valore commerciale dei propri beni. Il nuovo consumatore aiuterà a creare il valore oppure verranno respinte.. Le corporations hanno diritto di mettere il copyright ma hanno interesse a toglierlo.” — Grant McCracken (1997)

Al gradino più basso, i meccanismi distributivi e pubblicitari di un computing collegato rende visibile il lavoro spesso invisibile dei fan, eseguito a supporto dei loro beni preferiti. Come spiega Jenkins:

Mentre i vecchi consumatori erano visti come passivi, i nuovi consumatori sono attivi. Mentre i vecchi consumatori erano prevedibili e stavano dove gli ordinavi, i nuovi consumatori si spostano, mostrando una fedeltà in declino nei confronti dei network o dei media. Se i vecchi consumatori erano individui isolati, i nuovi consumatori sono maggiormente connessi tra loro. Se il lavoro dei consumatori mediali un tempo era silezioso e invisibile, i nuovi utenti sono rumorosi e pubblici (Jenkins 2006a, pp. 18-19).

I fan agiscono come “mediatori dal basso”, formando la distribuzione dei contenuti mediali in un periodo in cui l’industria vede il mercato frammentarsi. Il risultato è una rivalutazione della fedeltà e della partecipazione dei fan basata sull’”economia affettiva” (Jenkins 2006a). Le vecchie rilevazioni dell’audience erano basate sul concetto delle “imitazioni”, contando il numero di occhi che guardavano un determinato programma in un preciso momento. Misurando in scala attraverso campioni descritti come statisticamente significativi, questo conteggio determinava il numero potenziale delle persone esposte agli annunci pubblicitari. Un modello imitativo stima la frequenza d’esposizione e il contesto in cui gli annunci sono piazzati. Succesivamente, i risultati venivano integrati con le rilevazioni demografiche, cercando informazioni più precise sul tipo di spettatore di un particolare programma, dando a diversi individui un valore differente per brand differenti.

Le stesse aziende ora cercano tracce dell’attività e dell’impegno dell’audience. Per esempio, una ricerca effettuata dall’Initiative Media ha scoperto che meno del 10% degli spettatori dei maggiori spettacoli televisivi considerano quei programmi come preferiti, mentre alcuni show -specialmente i programmi di culto- sono in cima alla lista delle preferenze di più del 50% dei loro spettatori (come scritto in Jenkins 2006a). La ricerca, sviluppata ulteriormente attraverso uno studio sugli spettatori di American Idol, sostiene che gli spettatori che guardano le proprie serie preferite siano due volte più propensi a fare attenzione agli annunci pubblicitari rispetto agli spettatori casuali, meno propensi a cambiare canale durante le interruzioni pubblicitarie e si ricordano maggiormente dei brand. Quasi la metà degli spettatori fidelizzati ad American Idol cercano nel web informazioni aggiuntive e quindi hanno un’esposizione più estesa ai messaggi dei brand associati. I ricercatori hanno informato i loro clienti che un programma con un alto livello di impegno risulterebbe un investimento migliore rispetto ad un programma con indici di ascolto più alti ma con un interessamento superficiale del pubblico.

Con questo modello, il valore della fedeltà del consumatore è ancora letta principalmente in relazione alle vecchie regole del consumo: guardare i programmi televisivi e acquistare i prodotti pubblicizzati. Altre aziende si spingono oltre, sviluppando meccanismi di feedback che intercettino le idee individuali e collettive dei consumatori per affinare il processo produttivo. Nel suo libro Democratizing Innovation, Eric Von Hippel (2005) descrive come le industrie abbiano avviato un’innovazione a basso costo collaborando da vicino con i loro “consumatori principali”. I primissimi early adopters adattano i prodotti ai loro particolari bisogni ed interessi. Incorporando questi “consumatori principali” nel processo di progettazione, Von Hippel sostiene che le aziende possono scopire nuovi ed inaspettati utilizzi per i loro prodotti o individuare mercati vergini. Von Hippel parla dell’emergenza di un “innovation commons” in quanto le aziende monitorano i social network per le idee dei consumatori. In altri casi, le aziende sollecitano attivamente tali reazioni durante tutto il processo di progettazione e sviluppo; Lego impegnò i suoi fan più sfegatati in un meccanismo di feedback quando stava perfezionando il suo Mindstorms (Jenkins 2006b). Il “crowdsourcing” costituisce una versione più formalizzata dell’innovation commons: aziende come Threadless, iStockphoto, e InnoCentive sollecitano le idee progettuali ai loro consumatori usando la loro community online per aumentare il loro interesse, e spartendo i guadagni con i creatori amatoriali le cui invenzioni vengono prodotte e distribuite dalle aziende (Brabham 2008).

Mentre Von Hippel scrive a proposito dei processi industriali, pratiche simili accadono nelle aziende creative. Storicamente, le fan culture hanno più spesso visto partecipi quelli che le industrie giudicavano “spettatori marginali” che erano fuori dal proprio target -per esempio, i contenuti più rielaborati provengono dalle fan femminili delle serie d’azione/avventura o dai fan adulti di prodotti per i piccoli (Ford e altri 2006).
Le compagnie più lungimiranti fanno sempre più attenzione a questi consumatori “aggiuntivi” perchè rappresentano un modo per allargare il proprio mercato potenziale. Piccoli cambiamenti nel contenuto del programma, ad esempio, concentrandosi su un personaggio secondario o aggiungendo più elementi seriali, possono allargare l’interesse mentre gli spin-off spesso restringono il target. In modo simile, alcune case di videogames (Jenkins 2006a) permettono ai giocatori di accedere agli strumenti di sviluppo, ottenendo una cultura “mod” in cui i designers amatoriali producono e diffondono le skins per i personaggi, nuovi livelli di gioco o film animati (machinima). I mods prevedono un basso costo, rischi minimi di determinare l’interesse generato dai perfezionamenti. Queste pratiche estendono lievemente la durata dei prodotti originali (in quanto i contenuti amatoriali possono essere fruiti solo con il software originale), e in alcuni casi queste aziende hanno assunto questi designers amatoriali o hanno concordato di distribuire le loro mods come parte dei pacchetti d’espansione ufficiali (Camper, 2005).

Come discute John Banks (2002; 2005), lo sviluppatore Brisbane-based Auran distribuisce elementi player-modded del suo simulatore di treno Trainz. L’azienda ha costituito una relazione “third party developers” con questi co-creatori amatoriali, permettendo ad Auran di adeguare al meglio il loro prodotto con i desideri della community. Auran ha allargato efficacemente la propria forza-lavoro, distribuendo istruzioni di design e strumenti di produzione, permettendo agli appassionati l’accesso al team di progettazione professionale di Auran. Queste squadre amatoriali a volte creano dei lavori cosi ben fatti che l’azienda non può far altro che produrli. Questo modello ha avuto cosi tanto successo per Auran che usano anche il network dei fan per gestire la distribuzione e la promozione dei loro prodotti agli eventi videoludici.

Sfruttare i fan non è sempre cosi semplice. Raph Koster, il responsabile allo sviluppo del gioco multiplayer Star Wars Galaxies, ha introdotto i fan della saga fantascientifica di George Lucas come assistenti nel processo di progettazione, rendendo le prime specifiche del gioco disponibili via internet (Squire e altri, 2000; Jenkin 2006a). L’iniziale corteggiamento dei fan si risolse in una fan base quando il gioco fu lanciato ma lotte intestine all’azienda (2006c) provocarono  uno scostamento significativo dalle politiche proposte. Rilavorando il gioco nella speranza di espandere il mercato, l’azienda allontanò i giocatori originali senza generare nuovo interesse. Van Hippel (2005) riconosce che gli early adopter non sono necessariamente rappresentativi di un mercato più ampio, quindi le loro previsioni devono essere pesate con attenzione nel presagire l’interesse di mercato. Inoltre, incorporare gli utenti nel processo di progettazione richiede responsabilità; le aziende rischiano la disaffezione e ripercussioni quando si ritirano da quello che i consumatori hanno percepito come impegno.

Affiancarsi ai fan richiede il bilanciamento di motivazioni di mercato e non. Parlando dell’esempio di Auran, Humphreys e altri hanno notato che gli hobbyists spesso operano in tempistiche diverse rispetto alle case editrici. Motivati da passione, interesse e gratificazioni sociali, gli sviluppatori amatoriali spesso rimangon indietro e richiedono più attenzione di quanto le aziende possano permettersi. Humphreys e al. sostengono che questa relazione non riveli la natura di sfruttamento nel mobilitare gli utenti e i co-creatori, ma la complessità della forza relazionale che forma le culture partecipative.

In altri casi, i fan giocano ruoli curatoriali. Per esempio, i fan americani degli anime giapponesi si procurano i contenuti che non sono stati ancora importati, diffondendone copie con i loro sottotitoli attraverso un circuito underground. Mentre alcune compagnie avrebbero interrotto tale “pirateria”, le aziende giapponesi osservavano con attenzione questo mercato nero permettendogli comunque di continuare. Queste pratiche di “fansubbing” fanno si che si possa individuare la richiesta americana ed educano gli utenti a generi poco conosciuti (Jenkins, 2006a; Leonard, 2005). I distributori commerciali spesso attingono copiosamente dai titoli circolati clandestinamente. In molti casi, i fan hanno fermato la distribuzione delle loro versioni amatoriali per permettere un mercato attuabile (Hatcher, 2005). Sam Ford (e altri, 2007) sostiene che qualcosa di simile si sia verificato tra i fan del wrestling americano, in cui la circolazione clandestina delle cassette del wrestling suggerì un mercato per gli archivi del World Wrestling Entertainment.

L’idea della “Coda Lunga” dell’editore di Wired Magazine, Chris Anderson, è diventata la maggior preoccupazione nelle industrie creative. Basandosi su esempi come Amazon, Netfix e iTunes, Anderson dice che piuttosto che concentrarsi principalmente su un piccolo numero di best-seller costosi, i produttori mediali dovrebbero realizzare e distribuire prodotti a più basso costo, che potrebbero attrarre un pubblico di nicchia. Mentre la maggior parte dei negozi “in carne e ossa” possono fornire solo quei titoli che vendono velocemente, la distribuzioe online può sopportare un vasto assortimento. Anderson sostiene che la “coda lunga” dei titoli da magazzino genererebbe collettivamente maggiori guadagni rispetto ai titoli più popolari. Il modello di Anderson suggerisce che il guadagno dai mercati di nicchia deriva dalla riduzione dei costi di promozione (facendo fortemente affidamento sul passaparola dei consumatori appassionati) e dei costi di distribuzione (a causa dei cambi online). MySpace rappresenta un buon esempio di come opera questo processo: il sito di social network è il favorito tra i gruppi musicali -grandi e piccoli- che vogliono farsi conoscere al di fuori dei loro fan più sfegatati; qui i fan formano gruppi di “amici”, a cui piace un certo tipo di musica, inoltrandoli ai loro amici. Le band, di converso, usano i loro siti per annunciare concerti o per permettere ai fan di ascoltare pezzi delle loro nuove canzoni. Idee simili sono state accolte da produttori mediali di ogni tipo. Per esempio, i produttori del film indipendente Four Eyed Monsters, hanno usato una serie di diverse piattaforme 2.0 per far conoscere la propria produzione (Jenkins, 2007b). Ad esempio hanno incoraggiato potenziali spettatori a mostrare il proprio interesse a guardare il film. Dopo aver individuato un numero sufficiente di spettatori interessati in ogni piattaforma disponibile, hanno sollecitato gli esecutori, mostrando un largo mercato nel loro territorio. Alcuni produttori televisivi hanno suggerito che i fan dei produttori mediali di culto potrebbero sottoscrivere anticipi, finanziando la produzione e la distribuzione di nuovi beni mediali (Jenkins, 2006a). Un numero più ristretto di azionisti o abbonati possono sostenere programmi che altrimenti non avrebbero raggiunto lo sbarramento nella classifica Nielsen richiesto per la trasmissione televisiva.

Anche se le media companies hanno monitorato le conversazioni dei fan, non hanno però necessariamente capito quello che stavano ascoltando. A metà 2006, la New Line Cinema ha risposto alle anticipazioni online del B-movie horror-thriller Snakes on a Plane. Fondato sul feedback dei fan, il film tornò in produzione sei mesi dopo aver concluso le riprese principali, per rigirare le scene aggiungendo i dialoghi partoriti dalle conversazioni dei fan, e alzando il rating del film a “R” (da PG-13).  La star più famosa del film, Samuel L. Jackson, pronunciò la frase “Ne ho abbastanza di questi fottuti serpenti su questo fottuto aereo”, nata in una popolare parodia su internet. Accogliendo l’uso che i fan hanno fatto della proprietà intellettuale di Snakes, gli studios misero in vetrina i trailer, gli artwork e le magliette sul loro sito ufficiale, facendo affidamento sul passaparola piuttosto che sulle anticipazioni dei critici o su costose campagne pubblicitarie per “far esordire” il film. Questo buzz online generò interesse, sia online che offline, producendo alte aspettative al box office.

Non essendo riuscito a fare un debutto da colossal, Snakes fu subito dichiarato un fiasco. La misurazione del risultato comunque limita la valutazione del suo successo. Sebbene al box office le aspettative non siano state esaudite, l’energia creata dagli intermediari dal basso intorno al prodotto ha reso possibile un profitto sotto forma di possibilità di marketing, merchandising e di vendita che un B-movie come Snakes non potrebbe pretendere di generare e, come Jenkins (2006d) osserva, una considerevole quantità di successo del film dipenderà dal risultato che Snakes riuscirà o meno ad ottenere con i guadagni una volta uscito in DVD. Il gruppo mediale ha confuso i fan seguendoli come in un focus group, pensando che fossero rappresentativi di tutta la popolazione, anzichè cercare di capire il ristretto pubblico che ha attratto. Spiegare il suo successo come fenomeno culturale richiede metodi di rilevazione più sfumati rispetto ai guadagni al box office.

In ognuno di questi esempi, le aziende hanno rivalutato il valore dell’impegno e della partecipazione dei fan -in alcuni casi, aprendosi alla collaborazione con i fan e in altri, concedendo ai fan maggiore spazio per riproporre i contenuti modificandoli secondo i propri gusti. Però, tutti gli esempi mostrano potenziali conflitti poichè gli interessi dei fan e quelli delle corporate non sono mai perfettamente allineati.

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